EL TRABAJO COMO FENÓMENO LINGÜÍSTICO

 

PhD. Edmundo Pablo Leiva Lobos

PhD. Eliana Covarrubias Gatica

Ing. Bruno Jerardino Wiesenborn

Profesores del Departamento de Ingeniería Informática,
Universidad de Santiago de Chile, Chile

 

© Proyecto Cerebro Colectivo, Instituto Andino de Sistemas - IAS, Lima - Perú, 1999 - 2001.
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1. Introducción

Vivimos en un mundo en constante cambio y la dinámica creciente rompe con ese futuro que ya no es más la proyección del presente. Cada vez nos movemos en el mundo sobre más inestabilidad donde nuestras predicciones pierden sentido (Flores 1994).

Pero, ¿cómo podemos intervenir en un mundo que no podemos observar? Sostenemos que esto es posible si proponemos una teoría que descanse sobre algunos universales compartidos por toda la humanidad. Una característica invariante que compartimos todos los seres humanos es que hablamos un lenguaje y lo usamos para coordinarnos en la acción. Proponemos un nuevo entendimiento del fenómeno lingüístico que sostiene que a través del lenguaje los seres humanos construimos mundos interpretativos que habitamos y encarnamos en nuestras prácticas cotidianas.

En esta propuesta sostenemos que si hay organización debe haber una red de promesas estables (o recurrentes) entre personas que hace que las cosas sucedan. No pueden haber procesos materiales o de informaciones, si no hay una red de promesas entre personas. En otras palabras, nadie mueve un informe de un lugar a otro o crea un producto nuevo, sin que antes exista una estructura explícita o implícita de compromisos entre personas para que esto suceda.

Construir coordinación es equivalente a construir transparencia. Tomas Malone señala que (Malone 1993) cuando la coordinación es bien hecha ésta es invisible. En esta línea, consideramos el trabajo como una danza elemental o conversación básica o un juego lingüístico en términos de Wittgenstein para satisfacer una inquietud de una persona concreta en una situación concreta. Uno de los participantes de esta conversación es llamado el cliente y el otro el realizador. Este último se hace cargo de una inquietud del primero. En esta formulación, son los actos lingüísticos de los participantes que hace que el trabajo fluya y adquiera sentido. De esa manera, el flujo de trabajo, o simplemente workflow, puede ser visto como un elemento atómico de la química de interacciones y, en consecuencia, sobre el ciclo conversacional básico Medina-Mora. et al. (Medina 1992) nos aclaran:

"El ciclo de acción del workflow es como un elemento atómico de la química de interacciones. Por medio de la combinación de estos ciclos, se pueden generar todos los complejos fenómenos de la organización".

Visto así, la promesa central en cada flujo de trabajo tiene dos movimientos básicos. Uno es hacer la promesa (iniciado con una petición u oferta, más el acuerdo) y otro es cumplir la promesa (que incorpora el declarar la realización y escuchar la satisfacción). Las etapas específicamente son las siguientes:

 

  • Etapa 1: Preparación

El ciclo parte desde el cliente o del realizador que tiene una inquietud y necesita del otro para satisfacerla. Cuando el cliente le hace un pedido al realizador hablamos de una petición. Cuando comienza con el realizador hablamos de una oferta. En ambos casos, es imprescindible que el otro escuche el acto lingüístico (petición u oferta) para completar esta etapa.

  • Etapa 2: Negociación o Juicio

El cliente y el realizador negocian (ofertas y contraofertas) las condiciones de satisfacción o bien el realizador construye sus juicios para hacer un compromiso. En cualquier caso, el resultado de esta etapa es una promesa (acuerdo) siempre y cuando ambos la hayan escuchado como tal. A partir de este punto, el realizador pone en marcha la acción comprometida en la promesa.

  • Etapa 3: Realización

El realizador hace aquello que se comprometió a realizar en la etapa anterior. Esta fase acaba con alguna declaración del realizador del estilo "aquí está" donde ambos escuchan el fin de la ejecución de lo acordado.

  • Etapa 4: Satisfacción

El cliente evalúa lo recibido en la etapa anterior y declara que es un buen o mal trabajo. Y es en este lugar donde aparece la satisfacción del cliente. Si el cliente está satisfecho el vuelve a su transparencia acostumbrada y aumentará su confianza en el realizador.

 

2. Mapas de Procesos de Trabajo

Cada etapa del workflow puede contemplar más conversaciones. Por ejemplo, para una petición, existen extremos que varían entre pedir un vaso de agua, hasta evaluar un proyecto, que puede tardar varios meses o años, para evaluar la factibilidad de construir un Parque Tecnológico al estilo de Silicon Valley en nuestro país. Lo anterior, implica que puede haber un enorme trabajo antes de llegar a una promesa concreta la que, a su vez, puede incorporar más conversaciones en torno a políticas económicas, conversaciones con compañías o empresarios inversionistas, etc., todos ellos articulados en redes de promesas.

La red de promesas, o mapa del proceso de trabajo, es generado al asociar a cada etapa del flujo de trabajo sus flujos de trabajos subordinados. Por ejemplo, para hacer una petición pueden aparecer nuevas conversaciones que gatillan (inician) a su vez nuevos flujos de trabajo en una cadena que termina con la petición concreta. Estos análisis pueden ser repetidos en las otras etapas. En todas ellas podemos analizar los tiempos, las economías y las pérdidas causadas por las cadenas de promesas involucradas.

El levantamiento del proceso de trabajo parte de la identificación de un flujo de trabajo central, llamado workflow principal, en el cual detectamos la inquietud básica, que es responsabilidad de la organización. En este proceso, es necesario que identifiquemos al cliente o los tipos de clientes que la organización atiende y las promesas fundamentales de los cuales se hace cargo.

Esta pregunta sobre el cliente y las promesas principales dentro de la organización no es algo que preexista y que por lo tanto, sea susceptible de desentrañar. La respuesta para estas preguntas pasa por una declaración explícita de quien sustenta la autoridad en una organización. Este hecho nos abre al entendimiento de la organización como fenómeno político (asociado al poder) que no trataremos en este trabajo, pero al cual alude Fernando Flores (Flores 1994).

Muchas veces experimentamos un caos tal, que en nuestras organizaciones el simple ejercicio de aclarar quién es el cliente central y cuál es el flujo de trabajo principal crea posibilidades para entender la organización que tenemos al frente. Una vez hecho esto, contamos con una base para redescubrir nuevas posibilidades para el diseño.

3. Satisfacción del Cliente

Al final siempre es importante escuchar la satisfacción del cliente. Cuando a un cliente no le gusta un producto o un servicio nos castiga no prefiriéndolo más. Pero, si no estamos atentos a escuchar, tal vez sea demasiado tarde. Mediante este enfoque vemos cómo el dominio del lenguaje es relevante para observar cómo es que las cosas ocurren y podemos tomar medidas para atender a esta preocupación antes que ocurra lo inevitable.

Escuchar a los clientes no es algo que desprendamos del análisis de las conversaciones de una organización, sólo nos dice donde lo encontramos. Siempre que exista un cliente servido existe una condición de satisfacción. Para saber escuchar bien la satisfacción del cliente es preciso que el realizador entienda que ella vive en el contexto de prácticas, donde el cliente le da sentido a lo que pide. Luego, mientras mejor entendamos el mundo del cliente mejor lo podremos satisfacer. Un contraejemplo para ver como esto no ocurre lo dan algunas burocracias. En ellas se han creado departamentos de adquisiciones para controlar las peticiones de la organización. Estos departamentos viven peleando con quienes piden las cosas, porque ellos no entienden el porqué de las peticiones y sólo se ajustan a restricciones de stock.

Hay que distinguir entre las condiciones de satisfacción y los requerimientos. Las condiciones de satisfacción son inquietudes que viven en el ser interpretativo que es el cliente. En cambio, los requerimientos son las condiciones explícitas que están escritas en un papel cuando se produce un acuerdo en un flujo conversacional. Un cliente puede quedar satisfecho, sin haberle cumplido con los requerimientos; o se le puede dejar muy descontento cumpliendo todo al pie de la letra. ¿Cómo puede ser esto? Nuestro afán no es confundir. Proponemos que es necesario involucrarse en prácticas de escucha activa (efectiva) para sintonizarnos con el cliente y el mundo en el cual éste vive. Insistimos que lo importante es entender que la satisfacción del cliente vive en las prácticas donde se va a insertar lo pedido no en un acuerdo contractual.

 

4. Problemas de Coordinación

Existen varios problemas que podemos analizar en cada etapa del flujo conversacional. Con los mapas de procesos de trabajo, podemos responder preguntas de cuántos ciclos conversacionales o flujos de trabajos son necesarios para nuestra organización y cómo podemos rediseñarla para lograr satisfacer a nuestros clientes y crear valor significativo.

El estudio de procesos hace necesario marcar las etapas existentes en los flujos de trabajo de una organización. Sin embargo, en muchos casos de la vida cotidiana, las etapas no son explicitadas y son fuente de muchos malos entendidos y quiebres. Por ejemplo, un director pide un informe de estado financiero para el día siguiente; un conjunto de realizadores asumen la tarea, pero nadie le avisa que ya está listo. Y con razón, el director puede llegar a enfadarse porque no encuentra el informe ni a ninguno de los realizadores en el entorno. El lector seguramente podrá reconocer en este ejemplo más de alguna práctica familiar.

Note que con las distinciones que hemos introducido podemos diferenciar cuando los problemas en el trabajo son producto de una mala comunicación en lugar de una mala voluntad. De hecho podemos resumir algunas áreas de problemas que típicamente se dan en cada etapa del flujo de trabajo (ver tabla siguiente):

 

 

  • Etapa 1: Preparación

Pedido no escuchado

Cliente no es claro

Excesivo tiempo de preparación

  • Etapa 2: Negociación
    o Juicio

Compromiso no escuchado

Excesivo tiempo

Escucha deficiente de las condiciones de satisfacción

No es posible declinar

  • Etapa 4: Satisfacción

No se escucha la satisfacción

Cliente insatisfecho

Excesiva Demora

  • Etapa 3: Realización

 

Cliente no recibe aviso de término

Excesivo tiempo en la realización

Mal manejo de las excepciones

Tabla 1: Problemas de Coordinación

Si algo es constitutivo del ser humano, es hacer promesas, y muchas de ellas, por mucho que quiera, no podrá cumplir. Ahora, para generar confianza es necesario tener un adecuado manejo de las excepciones que surjan en el flujo de trabajo. De hecho, algunas excepciones cuando resultan demasiado frecuentes son tomadas por las organizaciones que producen "excelencia" como parte del trabajo. En este punto, es interesante observar la confianza que podemos crear en el cliente con un manejo eficiente de las excepciones.

Lo que hemos explicado hasta aquí es "el trabajo como fenómeno lingüístico" y en el dominio de la Ingeniería de la Coordinación Humana de Leiva et. al. es conocido como el enfoque lenguaje acción (Leiva 1996). No obstante, hoy en día se ha generado un espacio amplio e interesante para el desarrollo de tecnologías de apoyo a la coordinación. El enfoque lenguaje acción, constituye uno de los pilares del desarrollo de software junto con la tecnología workflow basada en la coordinación.

 

5. Tecnología de Workflow basada en la Coordinación

Desde los 90 existe una nueva clase de herramientas de apoyo al trabajo en equipo, llamados workflow basados en la teoría de la coordinación (Flores 1988; Winograd 1988a; Action 1994). Su lugar tecnológico son las redes de computadores, pero su corazón descansa en las distinciones de flujos de trabajo y satisfacción descritas en este artículo. En este enfoque, los computadores están para facilitar este tipo de coordinación, antes que el simple procesamiento de la información (Winograd 1988a). El modelo, a fines de los años ochenta, fue llevado a una máquina de estados finitos llamada "conversación para la acción" base del sistema El Coordinador® (Winograd 1988b, Winograd 1989). Con estas bases Flores demostró que el ciclo básico de la coordinación está presente en todos los niveles de una organización, no sólo entre personas individuales, y que la organización puede ser vista como una red estable de ciclos workflow. Esta es la base de un sistema de administración de workflow producido y patentado por Action Technologies (Action 1994; Medina 1992). Con la recopilación de una serie de casos de estudios, fue cada vez más claro que los mapas de ciclos workflow eran una base para la medición y el mejoramiento significativo de la productividad y satisfacción de clientes y empleados (Denning 1994a; Denning 1994b). De esta manera, nació la notación workflow que fue inventada para contextos comerciales y de negocios no obstante, puede tener un uso mucho más amplio. Es posible usarla también para "mapear" procesos de coordinación en cualquier dominio recurrente del quehacer humano.

Los sistemas workflow son diseñados para asistir a miembros de la organización que llevan a cabo procesos de trabajo, y contienen "conocimiento organizacional" de los recursos requeridos, sobre qué flujo está activo y cuál no en cada momento. El sistema workflow es definido como "un sistema que ayuda a las organizaciones a especificar, ejecutar, monitorear, y coordinar los flujos de trabajo dentro de un ambiente distribuido de la oficina." (Dyson 1992). Los sistemas workflow son componentes tecnológicos para "cablear" la intersubjetividad de los miembros de la organización y hacerlos concientes de las conversaciones que subyacen y dotan de sentido a sus prácticas cotidianas.

 

 

BIBLIOGRAFÍA

 

Action 1994 Action Technologies, Inc. User's Manual for ActionWorkflow Analyst (versión 2.0), 1994.

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Denning 1994b Denning, P. & Medina-Mora R. "Case Study of Course Scheduling in a University", en el libro "The Workflow Paradign" , T. White & L. Fischer, Editores, Future Strategies Inc., Book Division, 1994.

Dyson 1992 Dyson, E. Workflow, Market Study, Release 1.0, Edventure Holdings, New York September, 1992.

Flores 1988 Flores, F., Graves, M., Hartfield, B. y Winograd, T. Computer Systems and the Design of Organizational Interaction, en ACM Transactions on Office Information Systems 6:2 (April, 1988), 153-172.

Flores 1994 Flores, F. Creando Organizaciones para el Futuro, Editoral Dolmen, 1994.

Leiva 1996 Leiva-Lobos, E., Covarrubias E., Jerardino B. Hacia una Ingeniería de la Coordinación Humana con un Enfoque Ontológico, en Investigación Multidisciplinaria, Estrategias Integradas, Lingüística - Literatura y Disciplinas Afines, Departamento de Idiomas - Facultad de Humanidades - Universidad de Santiago de Chile, Editores Marta Rodríguez S. y Miguel Farías F., 1996.

Malone 1993 Malone, T. y Crowston, K. The Interdisciplinary Study of Coordination. CCS WP Nº157, Sloan School WP Nº3630-93, November 1993.

Medina 1992 Medina-Mora, R., Winograd, T., Flores, R., y Flores, F. The Action WorkFlow Approach to Workflow Management Technology, en Proceedings of the 1992 Conference of Computer Supported Cooperative Work, ACM, Noviembre de 1992.

Winograd 1988a Winograd, T. A Language/Action perspective on the Design of Cooperative Work, en Human-Computer Interaction of ACM. 3:1 (1987/88), 3-30.

Winograd 1988b Winograd, T. Where the action is, en Byte, December, 1988, 256-260.

Winograd 1989 Winograd, T. y Flores, F. Hacia la Comprensión de la Informática y la Cognición, 1ª Edición, Editorial Hispano Europea S.A. (Colección ESADE), Barcelona, España 1989. Primera Edición en Inglés: Understanding Computers and Cognition, Addison-Wesley, Reading, MA, 1986.

 

 

 


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