BENCHMARKING: SU APLICACION MEDIANTE
UN ENFOQUE SISTEMICO Y EFECTIVO

Dr. Rubén Roberto Rico
Ph.D. en Marketing y MBA por la Pacific Western University, EE.UU
Doctor en Ciencias Económicas, Universidad de Buenos Aires, Argentina
Presidente de Total Quality Consulting Group - Argentina
Director de Master en Administración y Marketing Estratégico de la
Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES), Argentina
Director de la
Sociedad Latinoamericana de Estrategia (SLADE), Brasil
Prof. Visitante
Instituto Andino de Sistemas - IAS, Perú

© Proyecto Cerebro Colectivo, Instituto Andino de Sistemas - IAS, Lima - Perú, 2000.
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1. INTRODUCCIÓN

¿Cuáles son los principios básicos que debe aplicar cualquier organización?

Para entrar en tema, es necesario reflexionar e internalizar inicialmente cuales, son los principios fundamentales que toda organización, independientemente del tamaño, la actividad y los recursos que posea; debe realizar en la práctica diaria; si el objetivo es tener vida, crecer, ser competitivo y rentable:

1.- MEDIR.

2.- APRENDER.

3.- INNOVAR.

4.- PONER EN MARCHA LO APRENDIDO Y REDISEÑADO.

5.- MEJORARLO CONTINUAMENTE.

Pero además, no solo las empresas, tienen que aplicar estos cinco principios, sino que tienen que hacerlo rápido y bien, por que se lo exigen el mercado, los clientes, los canales de comercialización, los consumidores finales, la rivalidad competitiva, los posibles nuevos competidores, los productos o servicios sustitutos y la propia viabilidad y rentabilidad del negocio.

Las empresas que no midan, no acumulen el aprendizaje y no innoven, no figurarán en los próximos dos años en las guías telefónicas.

Su organización debe medir, porque sino mide no administra, no mejora, continuará en el desorden, las ambigüedades, los conflictos, las ansiedades y la depresión.

Su organización obtendrá lo que mida y reconozca. Todo lo que hace una organización y es importante dentro y fuera, puede y debe medirse. 

El tema es determinar que es útil medir para cada empresa. Porque medir por medir no sirve. El aspecto clave de lo que es útil medir, esta determinado por los objetivos que deben lograrse.

2. PRIMERO LO PRIMERO: SABER DONDE ESTÁN LAS DIFICULTADES Y ELIMINARLAS.

A casi todos, nos gusta identificar lo mejor para incorporarlo a nuestro conocimiento o bien tener una buena referencia: A los empresarios y gerentes les agrada más que a nadie encontrar lo mejor y adaptarlo rápidamente a su organización ¿Pero entonces, donde estan las dificultades para llevarlo a cabo en la práctica?.

Las dificultades están dentro del gerenciamiento, y de los que le siguen en orden jerárquico inmediato. Un proceso, un plan, una herramienta, no se aplica en forma eficaz, si las personas clave, no intervienen, no se comprometen, o bien se involucran muy poco o a medias.

Un cambio de comportamiento, implica un cambio en las actitudes de su personal clave. Deben eliminarse los miedos de intentar cosas que resulten útiles, como esta herramienta de aprendizaje y cambio rápido, que facilita agregar valor económico a la organización a partir de añadir valor y satisfacción a los clientes externos.

Otro paradigma que debemos cambiar es de quien debemos aprender. Aceptamos aprender, si vamos a la escuela, a la universidad, a un curso, pero no aprender de alguien que lo hace mejor que nosotros. La idea es mejorar, progresar, crecer; la idea no es perfección porque es utópico. No existen empresas perfectas en el mundo.

 3. ¿QUÉ ES EL BENCHMARKING?:

Es un proceso metodológico de evaluación competitiva que facilita a partir de identificar las mejores prácticas, determinar el qué, los cómo, los porqués, se obtienen desempeños superiores. Convirtiéndose de ese modo en una herramienta de aprendizaje y cambio, más rápido y mejor que los competidores.

Los aprendizajes que se generan son importantísimos y son de tres vías. Primero aprendemos al sacar la foto del cómo lo hacemos, luego vamos y aprendemos de las mejores empresas y con creatividad y esfuerzo, lo rediseñamos en función a nuestros objetivos, estrategias y recursos.

4. ¿QUÉ NO ES BENCHMARKING?:

1. No es realizar encuestas:
Las encuestas se ocupan de los resultados finales y no de los procesos ni de las causas que los originan.

2. No es análisis competitivo: El análisis competitivo pone el foco en desempeño y no en las cosas que dan origen en ese desempeño. Se ocupa principalmente de aspectos comerciales, se hace de un modo informal y a través de actividades de inteligencia o espionaje comercial, en forma desintegrada.

3. No es copiar:
No es copiar o plagiar lo que esta de moda, porque sencillamente no funciona.
El benchmarking genera datos, formas y modos de lograr desempeños superiores. Para implementarlo en nuestra empresa, es necesario rediseñarlo en función de nuestros recursos y de nuestros objetivos y estrategias.

4. No es hacer turismo u ocupar el tiempo de parte del personal que no tiene trabajo o tarea asignada.

5. No es buscar la empresa "Super brillante" en todo lo que hace y como lo hace y no encontrarla nunca en ninguna parte, porque en verdad no existe "La mejor en todo".

6. No es el objetivo de desempeño o estándar del mejor, sino el mejor proceso o estrategia que permita alcanzar lo que satisfaga y reconozcan como ventajoso los clientes.

7. No es hacer benchmarking de datos desintegrados, superficiales o anecdóticos, sino benchmarking integrado, en forma metodológica y rigurosa.

5. ¿POR QUÉ ES NECESARIO APLICARLO?

1. Porque a los Clientes debemos agregarles valor, satisfacerlos y deleitarlos

2. Porque los Clientes hacen benchmarking con nuestros:

  • Productos
  • Servicios
  • Estrategias
  • Momentos de Verdad

3. Porque se debe ser competitivo globalmente y concretarlo

4. Porque no se puede planificar el futuro con enfoques y procesos ineficientes e inefectivos

5. Porque no se deben ignorar los mejores desempeños de los competidores y, fundamentalmente, de los no competidores

6. Porque es necesario producir cambios beneficiosos en forma profunda, efectiva y rápida

7. Porque es necesario mejorar la productividad, la calidad, los tiempos, el Know-How, obteniendo una ventaja real con respecto a los competidores

8. Porque no sólo debe mejorarse el sector privado, sino también el sector público, en las actividades de educación, salud, justicia, seguridad y medio ambiente

9. Porque si no mejora nuestra organización, lo harán otra ú otros por nosotros, y éstos pueden ser nuestros competidores

10. Porque lo que debe administrarse no son los resultados, sino la forma en que se alcanzan o no se alcanzan esos resultados. La respuesta está en los procesos, y el benchmarking es un proceso muy efectivo. Si se lo sabe administrar, la performance mejora tanto como los procesos así lo permitan.

6. TIPOS DE BENCHMARKING

El benchmarking tiene dos clasificaciones. Una según con quien se hace. En este sentido puede ser interno, dentro de la empresa o empresas del mismo grupo empresario o bien externo, con los mejores de clase mundial. Antes de realizar un benchmarking externo debe revisarse si no se realizó algún benchmarking interno. Muchas veces la mejor práctica es la que tenemos dentro de la empresa y no lo sabemos.

El otro tipo de benchmarking es sobre lo que se hace:

  • Sobre estrategias.
  • Sobre productos / servicios.
  • Sobre procesos de negocios (comercialización, producción, etc.)
  • Sobre procesos de apoyo al negocio (distribución, ensamble, etc.)

La mayor parte de las evaluaciones comparativas se realizan sobre procesos, porque es ahí donde se manifiestan las mayores oportunidades de mejora.

7. ¿QUÉ ASPECTOS TENER EN CUENTA?

1. ¿Qué es lo mejor? ¿Cuál es la mejor práctica?:

Para buscar cuales son las mejores prácticas, debemos saber que es lo mejor. Ahora bien, lo mejor puede ser muy bueno para una empresa y malo para otra; lo mejor depende de lo que resulte importante para cada empresa. Para lo cual es necesario definir que es lo mejor; el costo bajo, la diferenciación por valor, el tiempo, la calidad de servicio, la eficiencia, la productividad, la logística, .........

2. El conocimiento: Factor fundamental para las empresas:

Es necesario cambiar el paradigma, que asume que el factor principal para una empresa es el capital. Esto es una buena noticia para las Pymes. Pero lo que debe comprenderse y actuar en consecuencia, es que los factores determinantes de una empresa lo constituyen el conocimiento, el valor, el aprendizaje, el gerenciamiento, los recursos humanos, sus prácticas y procesos; siempre precedido de una estrategia.

3. Definir objetivos claros:

Es necesarios traducir las consecuencias deseadas en objetivos de tipo SMART:

S

Específicos

No pretender solucionar todo

M

Medibles

Igualar las cifras, las empresas miden las cosas de un modo diferente

A

Alcanzables

Sensatos

R

Realistas

El benchmarking obtiene resultados efectivos, pero nada mágicos

T

Fijar un tiempo

No hacerlo rápido y mal.

8. BENCHMARKNG: CAUSAS DE POSIBLES FRACASOS

9. ETAPAS DEL MASTER PLAN DEL PROCESO DE BENCHMARKING

Etapa 1: Búsqueda de Oportunidad de Mejora

Etapa 2: Selecciónn de la Oportunidad de Mejora

Etapa 3: Selección del Equipo de Benchmarking

Etapa 4: Planificación de Equipo de Benchmarking

Etapa 5: Identificación y Elección con Quiénes Compararnos

Etapa 6: Programación de la Información a Recopilar y la Visita

Etapa 7: Detección de la Información de Desempeño Superior

Etapa 8: Planificación del Rediseño Propuesto

Etapa 9: Implementación del Plan de Acción Aprobado

Etapa 10: Monitoreo del Mejoramiento Contínuo

Todas estas etapas son necesarias llevarlas a cabo, pudiéndose concentrarse unas con otras o bien alterarse, pero si cumplimentarlas porque a mayor grado de rigurosidad en la metodología de benchmarking se obtendrá mayor grado de éxito.

Una de las grandes inquietudes es sobre qué hacer benchmarking. En ese sentido, es conveniente responder los siguientes interrogantes:


¿Sobre Qué hacer Benchmarking?

a). Según los Clientes:

1. ¿Lo reconocen, les agrega valor, es importante para los clientes?

b). Para la Empresa

* Coherencia*

2. ¿El proceso, el producto, el servicio o tema elegido se integran con la visión, planes y objetivos de la empresa?

* Claridad*

3. Si existen varios temas posibles de aplicar, orientarse hacia los que logran mejores resultados para los clientes y para la empresa

4. Si no existe claridad

  • Escuchar la voz del cliente, identificar los atributos clave, las insatisfacciones más fuertes y los distintos procesos que las originan
  • En qué quiere diferenciarse o sería mejor y no lo logra satisfactoriamente
  • Encuestar las insatisfacciones de los clientes internos
  • Analizar las brechas de desempeño: Encuestar a los clientes externos propios y de los competidores y determinar las capacidades y competencias nuetras y de los competidores

*Conveniencia y Justificación del Benchmarking*

5. ¿La mejora que debe lograrse en términos de valor, satisfacción, costos, rentabilidad y tiempos, es superior en un 25% a los resultados o desempeño actuales?.


El benchmarking exige mucha planificación. Por ejemplo la calidad de las preguntas impactan en la calidad de las respuestas.

Así mismo deben prepararse las metas para la entrevista:

Por otra parte el "socio simbólico de benchmarking" exige que antes de la entrevista, se le envíe un informe ejecutivo, en donde lo que se mide es si la otra parte, hace benchmarking con cierta seriedad o profesionalidad, dado que de otro modo no estaría dispuesto a perder tiempo.

Una pregunta constante que los empresarios, directores y/o gerentes deberían formularse y responder es, cómo hacen los mejores para crear valor. Para ello es necesario utilizar herramientas efectivas como el benchmarking, incluso antes de hacer una reingeniería, para que el rediseño este más enriquecido y no tener que hacer ajustes en el corto plazo.

Exitos. De Ud. depende.


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